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圣農(nóng)集團旗下涵蓋圣農(nóng)發(fā)展、圣新能源、圣農(nóng)食品等多家企業(yè)，目前具備已完成5億羽產(chǎn)能建設，不僅是國內(nèi)最大的白羽肉雞企業(yè)，也是亞洲最大的白羽肉雞企業(yè)。
圣農(nóng)集團董事長傅光明表示，圣農(nóng)要做到年產(chǎn)10億只雞，這是他一輩子的目標。
傅光明：
我1972年到部隊當兵，當了7年，在武裝部隊又干了4年，之后開始養(yǎng)雞，養(yǎng)了36年。1983年創(chuàng)業(yè)，現(xiàn)在圣農(nóng)集團年銷售額達到100億元，員工有25000名。
之所以選擇養(yǎng)雞，跟家里兄弟姐妹多有關(guān)系，我家兄弟姐妹十個，我排老二。家里養(yǎng)的雞舍不得吃，留給母親生孩子時吃。印象最深的是，母親總是把雞肉分給孩子們，自己只喝了點湯。
養(yǎng)雞可以解決吃的問題，想法就是這么來的。
引進荷蘭設備，迎來重大轉(zhuǎn)折點
整個企業(yè)發(fā)展過來，創(chuàng)業(yè)初期最困難的就是放下架子。那時候跟現(xiàn)在不一樣，出去拖板車都不好意思，感覺大家都會歧視你。我記得第一次賣雞的時候，把雞放到菜市場門口，自己坐在很遠的地方，裝著看報紙。別人來問，我都不好意思問他買不買。
那時候最難的就是要放下面子，這是第一。第二，要有非常大的勇氣，要敢于擔當，敢于吃苦，敢于拼搏，甚至是要敢于“坐牢”。當時，買一個農(nóng)場需要18000元，向銀行貸款20000元，還能有2000元的流動資金。銀行讓我找一個擔保人，當時我父親在交警大隊工作，如果他能為我擔保就能拿到貸款，但父親不愿意我養(yǎng)雞，我就偷了他的印章，貸款下來才告訴他。
一開始也沒有什么規(guī)劃，只是想，如果能夠賺到一萬元，能夠有飯吃，過上正常人生活，不要那么艱苦就可以了。因為貸到了2萬元，工廠算比較大，不能在縣里辦個體戶營業(yè)執(zhí)照，得到省里申請企業(yè)執(zhí)照，所以我1984年申請到的是福建省001號私營企業(yè)執(zhí)照。
1992年我從荷蘭引進來一臺進口設備殺雞，當時在全國是很先進的。當時中國的食品設備非常落后，出于安全考慮，我們?nèi)チ撕商m。設備引進來后，剛好1994年肯德基進入福建，得知我們有進口設備，肯德基公司特意從香港派人來考察。他們帶我們?nèi)ッ绹嘤枺疵绹鴼㈦u的技術(shù)，讓我們了解全世界的養(yǎng)雞企業(yè)信息，把國際思維、現(xiàn)代化思維帶進落后而封閉的山區(qū)。最重要的是肯德基給了我們訂單，一次過來把所有雞都拿走，到現(xiàn)在還是這樣。
我們學到了很多先進的思維，比如，不以數(shù)量為準以質(zhì)量為準，以產(chǎn)品品牌為準，企業(yè)要跟產(chǎn)業(yè)集群競爭，不是企業(yè)和企業(yè)之間的競爭?？梢哉f產(chǎn)業(yè)鏈這么完整的，全世界我是第一個。
畜牧類、商品類、飼料、屠宰加工、熟食到市場，非常完整，雞毛、雞血、雞骨頭等雞能產(chǎn)出的所有東西都做掉，包括用雞糞發(fā)電，全世界用雞糞發(fā)電只有三個國家，一個是美國，一個是在歐洲，一個是中國，我們是第一個用雞糞發(fā)電的。
當時花了35萬美元引進荷蘭的設備，才有了后面一連串的故事。引入設備以后和肯德基合作，但一直滿足不了他們的完全需求，因為他們發(fā)展得比我們快。當初來中國只有幾十家店，現(xiàn)在7000多家，我跟不上他們的速度，所以一直供不上，到今天也是如此。
圣農(nóng)集團董事長傅光明
管理好員工情緒能改善效益
可以說，圍繞雞，圣農(nóng)集團把所有的文章都做足了。如何保證食品安全？第一，在中國這個社會，在初期階段還是有一波人向錢看，為了錢可以丟掉一些東西，丟掉一些品質(zhì)。我個人認為在這個階段很多事情必須要自己做，所以形成了完整的產(chǎn)業(yè)鏈。
第二，保證食品安全一定要有資金。從開始做到今天，我一直認為企業(yè)要以利潤為準，沒有利潤企業(yè)是不可行的。舉一個簡單例子，比如說殺雞，要在4度以下殺雞，這個溫度非常難控制，做到精準，設備要非常好。最好的辦法就是買現(xiàn)代化設備，進口設備里的水出來就是4度的，不要加冰，但這個設備一臺就要一千萬元。
企業(yè)要非常富裕，我們30多年沒有欠工人工資，如果欠工人工資，他們就會生氣，工人一生氣，就會出現(xiàn)食品安全問題。所以，搞食品的一定要有錢，要管理好員工。
中國很多企業(yè)由于情緒化成本沒能控制好，損失不知道有多大。比如說養(yǎng)雞的溫度問題，員工今天高興就可能控制得好，如果他不高興，給你搞32度或者是28度，雞生長的速度就會變慢，情緒問題會影響最后的效益。我們初步算了一下，情緒化如果做不好，一年將損失幾億元人民幣。
企業(yè)要做大靠什么，就是靠員工，靠職工。有利潤大家都要有，企業(yè)有，員工有，社會也有。
圣農(nóng)集團
目標是年產(chǎn)10億只雞
農(nóng)業(yè)部文件當中有四句話，第一句是 管理智能化 。
就是大數(shù)據(jù)和云計算，大數(shù)據(jù)決定企業(yè)發(fā)展，決定獎勵，決定制度，我必須用這個辦法。
農(nóng)業(yè)實際上不是傳統(tǒng)行業(yè)，在國際上，農(nóng)業(yè)是高科技行業(yè)，任何國家農(nóng)業(yè)如果不實現(xiàn)現(xiàn)代化，這個國家永遠不會強，農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化以后國家才會昌盛。還是講養(yǎng)雞，過去兩個人養(yǎng)500只雞，現(xiàn)在一個人養(yǎng)6萬只雞，都是靠自動化，飼料自動化、飲水自動化、控制溫度自動化、通風自動化。不用人工去管，人是很舒服的，穿西裝打領(lǐng)帶去養(yǎng)雞，神氣得很。一個人養(yǎng)500只雞的時候臉都是黑的，挑飼料等活很辛苦，現(xiàn)在完全不一樣。
我現(xiàn)在坐在辦公室里可以看到每一個地方的雞，一目了然。美國還做不到這個，這方面我們公司應該全世界最好。
第二句話是 生產(chǎn)自動化 。
我們機械化程度還不如美國，比如說抓雞還沒有完全實現(xiàn)自動化，雞要出欄的時候應該自動抓，不需要人的。再比如說注射疫苗也可以全部自動化，歐洲和美國都在使用胚胎注射，現(xiàn)在我們還在用人工打，一只雞一只雞打，還存在員工情緒問題，雞拿過來就一針，是不是打進去了看不到。如果實現(xiàn)了機械化，就不會有這個問題，全部可以很穩(wěn)定。
第三句話就是 食品安全體系化 。
北京奧運會、上海世博會的用雞都是從我這里過去的。杭州G20峰會的用雞、廈門金磚會議也從我這里拿。肉雞全部是我們自己養(yǎng)的，體系完整，品質(zhì)有保證。
第四句話是 環(huán)保消防標準化 ，就是達到國家標準。
中國人對食品安全的要求越來越高，不是數(shù)量就可以解決問題，一定要有質(zhì)量保證?；谶@兩個原因，我當時決定花高價買進口設備，也考慮到將來，做企業(yè)要看后面5年、10年、20年。比如說，現(xiàn)在做智能化管理，需要投多少錢，光電腦系統(tǒng)就需要幾千萬元，但從長遠看還是會起重大作用。所以說做企業(yè)要有長遠眼光。
中國的優(yōu)質(zhì)雞非常缺乏，特別是有完整產(chǎn)業(yè)鏈的。中國大概年產(chǎn)40億只雞，有完整產(chǎn)業(yè)鏈的只有8億~9億只，其中就有5億只是我們生產(chǎn)的，其他都是合成雞。
我經(jīng)常講，中型企業(yè)是靠制度管理企業(yè)，大型企業(yè)是用文化，用精神來管理企業(yè)，文化很重要。我們企業(yè)文化有八個字：誠信、品質(zhì)、專業(yè)、共享，36年我們就圍繞雞賺錢，到今天為止，我們這個方向是正確的。董事會上我講“ 三不投資 ”，離開雞，談都不能談，房地產(chǎn)、挖礦、養(yǎng)甲魚很賺錢，我從來不做，我就專業(yè)養(yǎng)雞。
要發(fā)展農(nóng)業(yè)項目，其中最大的問題是重資產(chǎn)投資，一個廠都要幾千萬元，單靠自己賺的錢去投資是永遠跟不上國際思路的。
只有兩個辦法，一個是靠資本市場，我們2009年上市，從2001年就開始準備掛牌，資本市場拿到了將近50億元，有資金才能發(fā)展。
第二個辦法是走兼并收購道路。資本市場做得很大，再進行并購，才能做到今天?，F(xiàn)在每年產(chǎn)5億只左右白羽雞，我要做到10億只，是我這一輩子的目標。
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